Le monde du travail, tel que la plupart des organisations le connaissent, se redéfinit discrètement. Le télétravail a bouleversé nos méthodes de travail, et le modèle hybride, notre rapport à l'espace. Alors que la normalité commence à s'installer et que les nouvelles façons de travailler sont acceptées, la semaine de quatre jours soulève la question de la durée optimale du travail.
On pourrait croire que la semaine de quatre jours est une idée marginale, débattue sur LinkedIn par des spécialistes du marketing d'entreprise et des leaders d'opinion peu enclins à passer à l'action. Pourtant, cette supposition, aussi compréhensible soit-elle, serait erronée. La semaine de quatre jours est en réalité testée à grande échelle, avec des résultats mesurables, notamment ici au Royaume-Uni, mais de manière assez discrète. Et surtout, elle n'est pas motivée par la nécessité (contrairement au télétravail et à la Covid-19), mais, étonnamment, par les résultats obtenus.
Depuis des décennies, le temps est considéré comme un indicateur de productivité. Plus d'heures travaillées, plus de valeur. En théorie, c'est simple. Sauf que dans la pratique, ça n'a jamais été aussi simple.
De la même manière que les années 1930 ont été marquées par des débats sur la modification de la semaine de travail alors normale de six jours, la semaine de travail de quatre jours nous oblige aujourd'hui à nous pencher à nouveau sur une question épineuse…
Si l'on peut obtenir le même résultat en moins de temps, à quoi bon utiliser cette journée supplémentaire ?
Qu'est-ce que la semaine de travail de quatre jours ?
La semaine de travail de quatre jours semble simple, mais en réalité, elle est souvent mal comprise.
Le modèle auquel la plupart des organisations font référence est la règle du 100:80:100 , qui se traduit simplement par un salaire à 100 %, un temps de travail à 80 % et une productivité à 100 %. Autrement dit, les employés travaillent moins d'heures sans réduction de salaire, tout en maintenant les objectifs de performance.
C'est là que la confusion s'installe souvent. Une semaine de travail de quatre jours n'équivaut pas à condenser cinq jours en quatre jours plus longs. Cela revient simplement à concentrer la même charge de travail sur moins de jours et à appeler cela un progrès. Sans surprise, cette approche a tendance à rapidement devenir inefficace, car des heures de travail plus longues diminuent en réalité la productivité, sans parler des risques accrus de stress, de dépression, d'anxiété et d'une longue liste de désagréments à éviter dans la vie.
Un véritable modèle de semaine de quatre jours réduit le temps de travail total et nous oblige à repenser nos méthodes de travail. Les réunions sont remises en question, les processus sont optimisés et le travail sans valeur ajoutée devient plus difficile à justifier.
Il s'agit moins d'accorder un jour de congé que de se demander pourquoi ce jour était nécessaire. Comme le souligne avec justesse 4 Day Week Global , principal organisme à l'origine de cette approche, l'objectif est de maintenir la productivité tout en réduisant le temps de travail, et non de l'étaler sur moins de jours.
Les données : ce que montrent les essais à grande échelle
Comme vous pouvez l'imaginer, les discours idylliques habituels autour de la semaine de travail de quatre jours sont généralement vite balayés d'un revers de main ; les excuses courantes étant que ce n'est pas viable et que cela entraînerait une baisse de la productivité, ou encore que tout le monde se connecterait de toute façon le vendredi… Or, lorsqu'on introduit des données dans la discussion, on s'intéresse moins à son caractère apparemment irréalisable qu'à sa viabilité potentielle.
Le meilleur exemple en est l'expérimentation assez récente de la semaine de travail de quatre jours au Royaume-Uni …
Ce projet pilote, l'un des plus importants du genre, a permis de mettre en pratique cette nouvelle semaine de travail dans des dizaines d'organisations. Non pas des start-ups avec leurs poufs et leurs descriptions de poste floues qui feraient grimacer un retraité, mais de véritables entreprises avec des objectifs, des clients et les frictions opérationnelles habituelles. Bref, le genre d'environnement où les mauvaises idées ont tendance à être rapidement mises au jour.
Les résultats de cet essai étaient on ne peut plus clairs. Le stress, l'épuisement professionnel et les arrêts maladie ont chuté de façon spectaculaire. En résumé, les résultats étaient sans équivoque, généralisés et impossibles à ignorer.
- D'une année sur l'autre, les revenus ont augmenté d'environ 35 % par rapport à l'année précédente.
- 92 % des organisations participantes ont maintenu la semaine de quatre jours après l'essai.
- 39 % des employés ont signalé une réduction de leur niveau de stress.
- 71 % des employés ont signalé des niveaux d'épuisement professionnel plus faibles.
- Diminution de 57 % du taux de roulement du personnel
- 65 % de réduction des jours de maladie
On peut donc affirmer que les compromis anticipés ne se sont pas vraiment concrétisés. La production ne s'est pas effondrée, les entreprises n'ont pas été paralysées et le monde tel que nous le connaissons n'a pas disparu.
Et avant de dire qu'il ne s'agit que d'une étude isolée, d'autres essais aboutissent à des conclusions similaires. L' essai australien de 2023 a fait état d'une réduction de 64 % du burn-out, ainsi que d'une baisse de 6 % du taux de rotation du personnel et d'une diminution de 44 % des arrêts maladie. Le projet pilote mondial à long terme a suivi une trajectoire similaire, avec une augmentation de 15 % du chiffre d'affaires, une diminution de 69 % du burn-out et une réduction de 32 % du taux de rotation du personnel. Des essais antérieurs menés aux États-Unis et en Irlande ont même montré une hausse de 14 % du chiffre d'affaires et une baisse de 67 % du burn-out.
Compte tenu de tout cela, vous aurez sans doute remarqué que lors de la réduction du temps de travail, quelle que soit l'organisation, la plupart des entreprises ont simplement continué comme si de rien n'était, et vous avez raison. La seule chose véritablement abandonnée par ce changement de mode de travail, ce sont les activités peu productives, voire celles qui contribuaient à la baisse de la productivité, du chiffre d'affaires et du bien-être des employés.
En résumé, il suffit de savoir que les données existent en abondance et qu'elles soutiennent pleinement la semaine de travail de quatre jours.
Productivité : Pourquoi travailler moins d'heures peut produire davantage
Avec le recul, proposer moins d'heures pour un même résultat semble effectivement un peu louche. Il n'est pas surprenant que l'on réagisse comme s'il s'agissait d'une idée mal ficelée, présentée par un stagiaire enthousiaste et plein d'espoir.
Le raisonnement est simple : moins de temps signifie moins de travail accompli. Ce serait vrai si la plupart des organisations fonctionnaient d'emblée à pleine efficacité, mais hélas, ce n'est pas le cas.
Une semaine de travail classique n'est pas pauvre en activités, mais plutôt en concentration. Le temps est gaspillé en réunions interminables, en tâches redondantes et en travail qui existe surtout parce que personne ne s'est arrêté pour le remettre en question. Avec cinq jours de travail, la pression pour s'attaquer à ces problèmes est minime, sans même parler du présentéisme et de la pratique courante de terminer plus tôt le vendredi. En définitive, lorsqu'on examine de près la semaine de travail de cinq jours et son efficacité, il est difficile de nier que ses failles apparaissent.
L'alternative, à ce stade, serait évidemment de réduire cette semaine à quatre jours, ce qui, dans la plupart des cas, devrait faire disparaître la tolérance à l'inefficacité.
Les réunions sont raccourcies, voire supprimées, lorsqu'elles ne sont pas nécessaires. Les priorités se précisent, car elles doivent l'être. Les décisions sont prises plus rapidement, notamment parce qu'il y a moins de marge de manœuvre pour les reporter.
C'est une conclusion un peu dérangeante, mais la semaine de cinq jours n'a jamais été un modèle particulièrement efficace. Elle est tout simplement devenue la norme, du moins depuis la dernière fois que nous avons remis en question la semaine de travail (dans les années 1930, pour ceux qui ne sont pas spécialistes de l'histoire des politiques du travail).
L'idée selon laquelle moins de temps entraîne une baisse de la productivité n'est valable que si le temps était bien utilisé au départ, et pour de nombreuses organisations, cette hypothèse ne se vérifie pas vraiment.
Stratégie de gestion des talents : un avantage concurrentiel
Comme indiqué précédemment, lorsque la semaine de quatre jours est évoquée sans données à l'appui, elle est souvent présentée comme une initiative visant à améliorer le bien-être au travail. En pratique, elle s'avère tout aussi efficace, voire plus immédiate, en tant que stratégie de gestion des talents.
Dans un marché où la plupart des entreprises continuent de se faire concurrence sur les salaires, les avantages sociaux et, bien sûr, le télétravail désormais courant, proposer du temps de récupération se démarque rapidement. Sans surprise, les entreprises qui ont adopté ce modèle ont constaté une augmentation notable des candidatures, parfois de plus de 120 %.
Honnêtement, on comprend aisément pourquoi. Une réduction du temps de travail sans baisse de salaire représente un changement concret, et non une simple clause d'une fiche de poste qui restera lettre morte. Cela témoigne d'une approche différente du travail et, plus important encore, d'une volonté de la mettre en œuvre. Un aspect que les opérations de « rebranding » superficielles des entreprises peinent à saisir, mais qui semble pourtant obséder le secteur.
La fidélisation suit une tendance similaire. Si les employés bénéficient d'un modèle de travail manifestement plus performant, ils sont moins enclins à le quitter. Le taux de rotation du personnel a ainsi diminué, passant d'environ 40 % à 60 %, ce qui, pour la plupart des organisations, représente le type d'amélioration généralement obtenu par des moyens bien plus coûteux.
Il y a aussi un effet secondaire : une main-d’œuvre plus stable tend à être plus performante. Les connaissances sont préservées, les équipes restent cohérentes et on consacre moins de temps à l’intégration des remplaçants ou au remplacement des employés.
Pour les organisations qui s'efforcent encore de résoudre les problèmes de recrutement et de fidélisation par petites étapes, cette situation présente une réalité quelque peu délicate. L'avantage concurrentiel ne réside peut-être pas dans le fait d'en offrir plus, mais dans celui d'en demander moins.
L'avenir : tendance ou simple suite logique ?
À ce stade, vous pensez probablement que la semaine de travail de quatre jours commence à ressembler moins à une tendance qu'à une fatalité qui n'a pas encore été pleinement acceptée.
L'adoption reste inégale, ce qui est compréhensible. Certains secteurs dépendent d'une couverture fixe, d'une présence physique ou ne peuvent tout simplement pas concentrer la demande sur moins de jours sans repenser entièrement leur modèle opérationnel. Mais comme on l'a vu avec le travail hybride, pour une grande partie du monde du travail, les obstacles sont moins pratiques que culturels.
La semaine de travail de cinq jours est devenue la norme depuis si longtemps qu'elle est rarement remise en question. Non pas parce qu'elle est optimale, mais parce qu'elle est familière. Elle fonctionne suffisamment bien et, soyons honnêtes, cette solution « suffisamment bien » a tendance à perdurer plus longtemps qu'elle ne le devrait.
Cela dit, la tendance est assez claire. Les expérimentations se multiplient, les résultats sont constants et 78 % des employeurs prévoient la mise en place de la semaine de quatre jours d'ici 2030. En définitive, la flexibilité n'est plus un avantage, mais une exigence, grâce à la récente révolution du monde du travail. La semaine de quatre jours ne fait que renforcer cette exigence et, si ce n'est pas anticiper les tendances du marché, alors je ne sais pas ce que c'est…
La question n'est donc pas vraiment de savoir si la semaine de travail de quatre jours fonctionne. Les données ont démontré de manière assez convaincante qu'elle est possible ; la question plus pertinente est de savoir si les organisations sont prêtes à remettre en question un système qui n'a guère été contesté pendant un siècle.
Personnellement ? Je ne parierais pas sur une précipitation des organisations à opérer ce changement, mais si je devais parier, je miserais sur les employés qui les y pousseront malgré tout.
